fbpx

„Szef w relacji z zespołem” – wskazówki dla dobrych szefów

Dzięki uprzejmości autorów miałam okazję zapoznać się z książką Roberta Zycha i Agnieszki Zych pt. “Szef w relacji z zespołem. Jak proces grupowy wpływa na psychologię teamu”, wydaną nakładem wydawnictwa Helion.

 

Podeszłam do niej z dużą ciekawością i, nie ukrywam, pewnymi oczekiwaniami. Uprzedzając fakty - książka w zasadzie owe oczekiwania spełniła i polecam ją szefom zespołów, którzy dostrzegają złożoność zarządzania ludźmi i są gotowi prowadzić wysoko efektywne zespoły.


 

Zacznijmy od najważniejszego, czyli od procesu grupowego. Pojęcie to, wprowadzone przez Bruce’a Tuckmana w 1965 roku, zyskało z jednej strony oszałamiającą popularność w kręgach terapeutów, trenerów oraz specjalistów od zarządzania ludźmi, z drugiej zaś - grono poważnych krytyków. Sam Tuckman traktował tę koncepcję jako hipotezę, dostrzegając zarówno niedoskonałości metodologii badawczej, która prowadziła do jej stworzenia, jak też niedoskonałości samego opisu dynamiki procesu grupowego.

Niezależnie od tego, czy przyjmujemy istnienie procesu grupowego czy nie, nie ulega wątpliwości, że grupa czy zespół nie jest prostą sumą swoich członków. Tworząca się siatka relacji uruchamia szereg reakcji społecznych, interpersonalnych i intrapsychicznych, którym podlegają wszyscy zaangażowani. Relacje te mogą wspierać cele operacyjne zespołu, ale mogą je też utrudniać czy wręcz uniemożliwiać funkcjonowanie zespołu na poziomie zadaniowym.

“Może się zdarzyć, że członkowie zespołu, którzy zazwyczaj są weseli i kreatywni, w grupie tracą rezon i chęć do przejmowania inicjatywy, a czasem dzieje się odwrotnie: osoby skryte i introwertyczne potrafią potrafią zachowywać się zaskakująco energicznie w ocenie lidera, kiedy ten obserwuje je w pracach zespołowych. Po prostu grupa ma swoją dynamikę, która wyzwala mechanizm wpływający na każdego, kto jest jej częścią.”

Z racji prowadzenia długookresowych projektów szkoleniowych w ramach szkoły trenerów, mam liczne okazje obserwowania grup szkoleniowych od momentu ich formowania się do chwili rozpadu i nie mam żadnych wątpliwości, że po pierwsze: proces grupowy istnieje, a po drugie: można i trzeba go facylitować, przesuwając grupę do fazy konstruktywnej współpracy.

Przeniesienie tematu na grunt organizacji i opisanie realiów dynamiki interpersonalnej zespołu z punktu widzenia jego szefa, na pierwszy rzut oka zdało mi się ważnym i potrzebnym zabiegiem. Żałuję, że nie przeczytałam tej książki te kilka lat temu, kiedy sama byłam managerem. Zaoszczędziłoby mi to sporo dylematów, nerwów i, nie tylko metaforycznych, siwych włosów.


Książka daje więcej, niż oferuje na pierwszy rzut oka, bo nie jedną, ale dwie perspektywy.

Pierwsza z nich to perspektywa managera zespołu w organizacji. Opisuje ją na podstawie własnych doświadczeń Robert Zych, trener sprzedaży z wieloletnim doświadczeniem, szef firmy szkoleniowej i autor książek biznesowych. Drugiej perspektywy dostarcza Agnieszka Zych, doświadczona zawodniczka Adventure Race, zespołowego sportu ekstremalnego, i jest to perspektywa zespołu działającego w warunkach całkiem dosłownie ekstremalnych.

Autorzy proponują własny model procesu grupowego, który wyodrębnia zjawiska szczególnie istotne z punktu widzenia szefa zespołu. W tym modelu proces tworzy sześć faz: zależność, różnicowanie, kryzys odpowiedzialności, atak na lidera, nadzwyczajna moc grupy oraz realne możliwości grupy.

Jak widać, autorzy skupiają się na zespołach działających, toteż etap rozpadu zespołu nie pojawia się. Ciekawym zabiegiem jest sposób opisania etapu normalizowania się pracy grupy po kryzysie. Autorzy skupiają się na aspekcie gwałtownego wzrostu morale oraz efektywności działania, jaki następuje po konstruktywnym przejściu przez zawirowania różnicowania. Na sali szkoleniowej wzrost morale grupy wiąże się z lepszym wykorzystywaniem przez nich sytuacji edukacyjnych (czyli uczestnicy najwięcej się uczą), ale w zespole zadaniowym ma to znaczenie dużo bardziej konkretne - przekłada się bezpośrednio na wynik zespołu. To ważna perspektywa dla wszystkich szefów, którzy obawiają się konfliktów w zespole i unikają ich za wszelką cenę - jeżeli nie wesprzesz zespołu w konstruktywnym przejściu przez konflikt, zamykasz drogę do wysokiej skuteczności.

Najważniejszą różnicą w porównaniu do klasycznego modelu Tuckmana jest to, że autorzy z fazy różnicowania wyodrębnili:

  • załamanie się odpowiedzialności, kiedy zespół już wyszedł z fazy orientacji i zależności, pojawiają się tendencje indywidualistyczne i rywalizacyjne, ale nie ma jeszcze gotowości by przejąć odpowiedzialność za wyniki oraz
  • konfrontację z liderem, gdy zespół oczekuje od lidera dyrektywnego prowadzenia i wzięcia odpowiedzialności za wszystkich.

Choć w praktyce te fazy bywają bardzo krótkie (i bardzo burzliwe), to ich wyodrębnienie i opisanie osobno może mieć dużą wartość dla czytających managerów. To kluczowy okres w budowaniu skutecznego zespołu i od tego, jak zespół go przejdzie, zależeć będzie jego efektywność operacyjna w dalszej pracy. Rola lidera we wspieraniu procesu jest tu bardzo nieintuicyjna oraz, co tu kryć, emocjonalnie wymagająca. Świadomy i przygotowany manager jest w stanie szybko popchnąć zespół ku wysokiej efektywności, manager nieprzygotowany może na stałe zablokować zespół w fazie wewnętrznej rywalizacji i konfliktu.

Dzięki temu zabiegowi autorzy mają przestrzeń do wyczerpującego opisania symptomów oraz podania wskazówek co do tego, czego można się spodziewać, co robić, a czego unikać.


To wielka zaleta książki - dla każdej z faz, czytelnik otrzyma wyczerpujący opis oraz konkretne przykłady działań, reakcji, komunikatów i narzędzi, jakie może zastosować świadomy manager. Dużo uwagi poświęcają autorzy emocjonalnym kosztom ponoszonym przez managera. Uświadomienie jakie lęki, wątpliwości i dylematy mogą stać się udziałem lidera zespołu w wyniku interakcji z zespołem, przygotowuje czytelnika na praktyczne przeżywanie i doświadczanie procesu, dzięki czemu będzie mu łatwiej się odnaleźć w wirze wydarzeń.

“Mądrość grupy zawsze ma przewagę nad mądrością lidera. dlatego tak istotne w tym procesie jest zrozumienie jego poszczególnych etapów, aby nie odbierać działań zespołu jako przejawów negatywnego stosunku do lidera. A niektóre zachowania grupy mogą być kłopotliwe dla szefów”

Lektura tej książki otworzy managerom oczy na złożoność aspektów funkcjonowania zespołu oraz na procesy zachodzące poza sferą świadomości.

Proces grupowy zachodzi zawsze, niezależnie od tego, czy członkowie zespołu są “techniczni” czy “nietechniczni”. Szef skupiony na realizacji warstwy operacyjnej, nieświadomy tej dynamiki, narażony jest na ciągłą frustrację z powodu zespołu nie dorastającego do jego standardów. Szef o skłonnościach autorytarnych i dużym prestiżu może na stałe zablokować inicjatywę i kreatywność zespołu i skazać samego siebie na ciągłe kontrolowanie i poganianie pracowników. Szef unikający konfliktów paradoksalnie może utrzymywać zespół w fazie cichego konfliktu i utajonych animozji, nie pozwalając na oczyszczenie atmosfery i wytworzenie norm skutecznego współdziałania.

Dzięki lekturze tej książki, łatwiej będzie przyjrzeć się sobie samemu w relacji z zespołem i rozpoznać własny wpływ na sposób funkcjonowania zespołu. A kiedy rozpoznam mój wpływ i moją rolę - konkretne instrukcje umożliwią świadome działanie w kierunku budowania spójności zespołu.

“(…) jak znajomość procesu grupowego może zaoszczędzić Ci nerwów, uchronić Cię od brania nadmiernej odpowiedzialności za zespół, a wreszcie pomóc w zwiększaniu efektywności kierowanych przez Ciebie ludzi”


Książka pisana jest lekkim językiem, czyta się ją szybko i przyjemnie. Liczne przykłady z bogatych doświadczeń obojga autorów barwnie ilustrują opisywane mechanizmy, dając im praktyczny i zrozumiały wymiar.

Treść podzielona jest na rozdziały z przejrzystą strukturą:

  • pytania otwierające,
  • treść merytoryczna podzielona na funkcjonalne części, z których każda zakończona jest podsumowaniem oraz zilustrowana grafikami,
  • podsumowanie rozdziału,
  • perspektywa “ekstremalna”,
  • element grywalizacji.

Podsumowania oraz wyróżnienia w tekście sprawiają, że łatwo sięgać po określone informacje i odnajdować szybko potrzebne wskazówki. Powtórzenia kluczowych informacji pomogą w zapamiętaniu najważniejszych treści.


Podsumowując mocne strony książki:

  • praktyczność prezentowanych informacji,
  • konkretne wskazówki: co robić, czego nie, na co się przygotować,
  • przykłady z życia,
  • małe, strawne pakiety informacji,
  • lekka narracja.

Zabrakło mi opisu etapu rozpadu zespołu. Domykanie współpracy to ważna część życia i szefa, i zespołu, warto być na to przygotowanym i wiedzieć jak konstruktywnie zarządzić zespołem i relacjami na tym etapie.

Mniej udane aspekty:

  • Reprodukcje zdjęć z wyścigów Agnieszki Zych niejednokrotnie są w naprawdę fatalnej jakości.
  • Wolałabym, aby opisy zespołów sportowych były bardziej skoncentrowane na efektach faz procesu grupowego i ich moderowaniu. Jako opowieści są fascynujące i czytałam je z wypiekami, ale z punktu widzenia poradnikowego charakteru książki widzę tu niewykorzystany potencjał.
  • Użycie słowa “team”, i to w tytule, gryzło mnie w mózg. Wolałabym tu więcej czystości językowej.

Cytaty pochodzą z opisywanej książki.

„Szef w relacji z zespołem” – wskazówki dla dobrych szefów
Tagged on:             

Dodaj komentarz